메디칼타임즈=임수민 기자정부가 의료개혁 일환으로 전공의 수련환경 개선을 위해 전공의 수련비용을 국가가 책임지겠다고 발표한 가운데, 의료계 숙원 중 하나였던 '전공의 수련 국가책임제'가 실현될 수 있을지 여부에 귀추가 주목된다.전공의 수련 국가책임제는 의료계가 오랜 기간 바라 온 숙원 사업 중 하나였지만, 이번 정책 발표와 관련해서는 난색을 보여 그 배경에 관심이 집중된다.정부가 의료개혁 일환으로 전공의 수련환경 개선을 위해 전공의 수련비용을 국가가 책임지겠다고 발표한 가운데, 의료계 숙원 중 하나였던 '전공의 수련 국가책임제'가 실현될 수 있을지 여부에 귀추가 주목된다.전공의 수련 국가책임제는 전공의 수련과정에 드는 비용을 국가가 모두 부담하는 제도로, 미국을 비롯한 캐나다, 영국, 일본, 호주 등 주요 선진국은 이미 전공의 수련비용을 국가가 지원하고 있다.우리 정부 또한 필수의료 정책 패키지에 전공의 수련비용 지원 확대 내용을 담고, 대통령 직속 의료개혁 특별위원회의 4대 우선과제로 '전공의 수련 국가책임제 도입'을 내세우며 의지를 갖고 추진하고 있다.필수의료 정책 패키지에는 현재 소아청소년과에 한해 한 달에 100만원씩 지원하는 전공의 수련비용을 산부인과와 외과계 등 필수의료 과 중심으로 확대하고, 지원금 인상을 검토한다는 내용이 담겼다.또한 의료개혁특별위원회 노연홍 위원장은 "전공의가 우수한 전문의로 성장할 수 있도록 장기간 근로 개선 및 수련체계 전반의 지위를 높일 수 있는 방안을 강구할 것"이라고 밝히며, 전공의 수련 국가책임제 도입 필요성을 강조했다.하지만 정부가 제한된 건보재정으로 한 해에 1만명이 넘는 전공의들의 수련 비용을 모두 부담할 수 있을지 우려된다.대한병원협회의 '전공의 수련교육의 공공성 강화 정책 개선방안 연구' 보고서에 따르면, 한 해에 전공의 1인당 필요한 수련교육비용은 전문과목별로 편차를 보였지만 평균 1억원이 넘는 것으로 나타났다. 전체 전공의 숫자로 따지면 수련비용이 조 단위로 넘어간다.이는 전공의 수련을 위한 교육수련부 운영비와 전문의 지도비, 전공의 인건비, 복리후생비, 관리비 등을 모두 합산한 결과다.보건사회연구원 여나금 부연구위원 또한 내과, 외과, 산부인과, 소아청소년과, 가정의학과 등 5개 진료과에 대한 전공의 수련비용으로 1인당 평균 연간 1억4600여만원이 소요되는 것으로 추계한 바 있다.정부는 전공의 수련 국가책임제에 대한 구체적인 사업 진행 방향이나 예산 등은 아직 정해지지 않았다고 밝히면서, 의료개혁을 위한 예산은 문제가 없다는 입장을 강조했다.보건복지부 관계자는 "특위가 이제 막 출범해 첫 회의를 가졌기 때문에 향후 어떤 방식과 규모로 의료안건들을 해결할지 논의할 것"이라며 "충분한 예산을 확보해 의료개혁을 차질없이 진행하겠다"고 밝혔다.■ "소청과 오픈런 논란 끝에 겨우 지원금 통과했는데…정책 성사 가능성 의문"전공의 수련 국가책임제는 전공의 수련환경 개선을 위해 의료계가 꾸준히 도입 필요성을 주장해 온 대표적인 정책이다. 하지만 의료전문가들은 이번 정부의 발표에 대해 우려섞인 목소리를 높였다.익명을 요구한 빅5병원 교수 A씨는 "지금 소아청소년과가 받는 전공의 수련비는 총예산이 44억원인데 의료계에서 수백 번을 요구한 끝에 소청과 오픈런 등이 논란이 되며 겨우 통과됐다"며 "이를 전체 전공의로 확대하면 예산이 수백 배로 증가할 텐데 단기간에 정책이 성사될 수 있을지 의문"이라고 지적했다.이어 "전공의 수련비용을 국립대병원과 사립대병원간 차등을 둘 것인지, 진료과목별 특성을 고려해 어떻게 측정할 것인지를 두고도 많은 논란이 생길 수 있다"며 "특히 당사자인 전공의가 없는 특위에서 의논하게 돼 우려가 크다"고 전했다.전공의 수련 국가책임제 도입 자체를 전공의들이 반기지 않을 것이라는 예상도 있었다.충북대병원 권순길 교육수련부장은 "미국은 전공의 수련비용은 병원이 전혀 부담하지 않고 국가가 모두 책임지기 때문에 병원은 어떻게 전공의들을 효율적으로 수련할지만 고민하면 된다"며 "하지만 전공의 수련 국가책임제가 국내에 도입된다면 'K스타일'로 변화해 제대로 효과를 발휘하지 못할 것이 뻔하다"고 비판했다.이어 "아마 국가는 수련비용을 책임지는 대가로 전공의가 원할 때 퇴사하지 못하게 하고 필요에 따라 다양한 명령을 내리는 등 발목을 옥죄려 할 것"이라며 "지금과 같은 상황에서는 전공의들이 오히려 정부의 수련비용부담을 달갑게 받아들이지 않을 것"이라고 예상했다.또한 그는 "정부가 수련비용을 책임진다면 어디까지 책임질 수 있는지 묻고 싶다"며 "이번 의정 갈등으로 전공의들은 본인의 노동력이 어느 정도의 값어치인지 알게 됐고, 값싸게 이용당했다는 점을 깨달아 병원으로 돌아오지 않겠다고 하는 사례도 있는데 어느 정도 금액을 제시해서 어떻게 협상해 나갈 것인지 의문"이라고 지적했다.이어 "정부가 비용을 지불한다면 어떤 담당교수가 전공이 몇 명에게 어떤 술기를 가르쳤고, 어떤 효과가 있었는지 등을 기록해야 하는 페이퍼워크(Paper Work) 또한 엄청나게 증가할 것"이라며 "여러 부작용이 우려된다"고 전했다.

메디칼타임즈=임수민 기자인천권역책임의료기관인 가천대 길병원(병원장 김우경)은 인천지역 공공의료기관인 인천시의료원의 의료진 부족을 해소하고자 심장내과 및 감염내과 전문의를 총 2명 파견해 운영하고 있다.길병원 심장내과 이경훈 교수는 지난해 3월부터 매주 화요일과 목요일 오후에는 인천시의료원에서 근무하고 있다.심장내과 장영우 교수도 2022년 11월부터 올해 2월까지 인천의료원에서 일주일에 두 번씩 진료를 하는 등 심장내과 전문의 2명이 인천시의료원에서 1년 넘게 진료를 해왔다.인천권역책임의료기관인 가천대 길병원(병원장 김우경)은 인천지역 공공의료기관인 인천시의료원의 의료진 부족을 해소하고자 심장내과 및 감염내과 전문의를 총 2명 파견해 운영하고 있다.최근 의정갈등 상황으로 길병원 심장내과 또한 진료교수들의 파견 진료에 부담이 따랐지만 이경훈 교수는 파견 진료를 계속하는 것으로 결정했다.현재 인천지역의 대표적 공공의료기관인 인천시의료원과 인천보훈병원에는 심장내과 전문의가 없다.지난 2022년 인천시의료원 심장내과 전문의가 퇴사하며 의료진을 채용하고자 했지만 구하지 못했기 때문이다.이에 권역책임의료기관인 가천대 길병원에서 전문의를 파견해 공공의료를 지원하고 있다. 또한 최근에는 인천보훈병원의 심장내과 전문의도 공석이 돼 심장내과 의료진 파견은 더욱 중요한 의미를 갖게 됐다.이경훈 교수는 "인천의료원을 찾는 많은 환자들은 의료수급자이고 최근에는 보훈병원 심장내과 진료가 안 돼 찾아오는 유공자들도 많다"며 "내가 진료하지 못하면 환자분들이 인천 내에서 심장내과 진료를 보기 어려워질 수 있기 때문에 사명감을 갖고 진료하고 있다" 말했다.또한 병원은 감염내과 전문의 1명을 인천의료원에 파견하고 있다. 길병원은 코로나19가 확산일로에 있던 2020년 8월 인천시의료원의 요청으로 감염내과 전문의를 파견했다.의료인력을 지역 거점 공공병원에 파견하는 보건복지부 지원사업의 일환으로, 권역책임의료기관인 길병원과 지역책임의료기관인 인천시의료원이 약 3년 여 간 인천시민들의 감염병 예방과 치료에 힘쓰고 있는 것이다.  김우경 가천대 길병원장은 "병원은 인천지역암센터, 권역응급의료센터, 권역외상센터, 공공의료 사업을 수행하며 국립대병원이 수행하는 높은 수준의 사명과 책임감으로 지역 필수의료에 핵심적 역할을 수행하고 있다고 자부한다" 말했다.

메디칼타임즈=서울특별시의사회 이재만 정책이사 전공의들의 수련과정 이탈 및 이른 시기 피부 미용관련 개원이 지나치게 늘고 있는 상황이며, 정형외과 재활의학과 신경외과 마취통증의학과 봉직의 전공의는 물론이고 대학에 계신 유명한 교수님들도 거의 똑같은 형태로 통증관련 개업을 하고 있다.이러한 급격한 통증관련 개업과 피부미용관련 개업의 증가는 최근 필수의료 붕괴와 지역의료체계의 심각한 위기와 무관하지 않다. 최근 '내·외·산·소' 이탈에 '정·재·영'까지 도미노 붕괴가 가속화되는 현상은 매우 암담한 의료계의 현실이다. 이러한 현상의 근본적 원인인 비합리적인 저수가 해결을 위해 노력을 기울여야 할 매우 중요한 시점이다.필수 의료진의 잇단 사표와 전공의들의 미용관련 개업증가는 심각한 의료 공급-수요의 불균형을 초래할 것이다. 최근 수년간 비 필수의료 개업이 증가한 것은, 이 분야가 미용관련 일반수가와 도수치료와 체외충격파 등 비급여 항목이 많아 개원할 경우 소송 우려와 당직 없이 손쉽게 돈을 벌 수 있다고 잘못 판단하기 때문이다. 이러한 생각은 수도권에 집중된 병의원 개설 증가로 이어지고 있으며, 보이지 않는 치열한 경쟁으로 이어지고 있다. 또한 전문영역과 임상적 경험의 차이에도 불구하고 모두 개업하는 형태가 매우 유사하다. 피부성형 미용, 통증주사, 도수치료, 체외충격파, 인대강화주사, 줄기세포치료를 치료방법으로 하고 있으며, 병원구조와 직원구성 모두 너무 흡사한 것이 참 놀라운 일이다. 이러한 통증관련 병의원 개업과 피부미용 개원을 할 때, 특이한 현상이 있다. 소위 사무장들이 여러 형태로 개업에 관여를 하게 되는게 현실이다. 대표적인 형태가 컨설팅을 통한 병원 세팅이다. 이때 병원경영에 어두운 원장이나 일부 대학병원 교수님들은 직원들도 직접 선발하지 못하고, 간호조무사, 방사선사, 물리치료사 등의 직원 선발을 외부 용역에 의존하게 된다. 이런 경우, 매우 위험한 요소들이 있다는 것을 인지하여야 한다. 우선 컨설팅 업체를 통해 직원이 선발되면 이들의 연봉 등의 계약을 원장이 직접 판단하여 결정하지 못하는 경우가 종종 있다. 그리고 직접 검증이 안된 직원들을 선발하게 되고, 컨설팅 업체가 제공하는 연봉에 따라 협상 및 임금인상 등이 진행되면 근무한지 얼마 안되어, 단체 퇴사와 이직 등으로 연결될 수 있다.또한 소개받은 직원들의 수행 능력에 대한 차이를 정확하게 판단하기가 어려워지며, 대부분의 훌륭한 직원들도 있겠으나, 검증이 안된 직원들이 선발된 경우, 병원의 문화와 원장의 진료스타일과 충돌하게 되면 많은 문제가 발생한다. 또한 이들 직원들에 대한 연봉지급 기준이 원장이 판단한 정확한 재무제표에 의하지 않고 직원들이 제시하거나 컨설팅 업체가 정한 기준을 따르거나, 치료건수에 대한 금전적 인센티브를 설정하는 경우, 이는 과도한 의료비 책정으로 이어질 수밖에 없는 것이다. 따라서 금전적 인센티브를 지향해야 하며, 그럼에도 불구하고 필요에 의해서 시행할 수밖에 없다면, 반드시 원장이 직접 인센티브에 대한 결정을 하는 것이 바람직하다.얼마전 제가 아는 지인이 발목을 삐끗하여 통증관련 병원을 들렸다가 한번에 통증주사, 도수치료, 충격파를 한번에 처방하여 과도한 의료비 청구에 대해 문의를 해온 적이 있었다. 이 또한 금전적 인센티브가 가져오는 문제점이다. 이러한 금전적 인센티브제도의 문제는 통증 및 피부미용관련 개원가에만 적용되는 문제는 아니다. 의학적 연구활동과 학생들 교육에 전념해야 하는 대학병원 교수님들 에게도 과잉진료와 진료영역의 왜곡을 가져올 수 있으며, 공공병원에서도 의사들의 성과급은 존재한다.국내의 병의원에서 시행중인 인센티브 제도는 대부분 진료 수입에 따른 성과급 형태이다. 이러한 인센티브는 과잉진료를 하도록 유도하고, 의사-환자, 치료사 간의 신뢰를 무너뜨림으로써 치료자의 직업전문성을 위협할 수 있고, 조직문화에 부정적인 영향을 미치며, 진료영역을 왜곡시킬 수 있다. 물론, 대부분의 기업들은 소속 임직원에 대한 인센티브제도를 가지고 있다. 그럼에도 병원에서 이슈화 될 수 있는 것은 바로 의료전문성 윤리와 도덕적 문제와 연결되고, 국민의 건강수호에 좋지 않은 영향을 줄 수 있기 때문이다. 실제적으로 진료실적 증가를 위해 CT, MRI 촬영횟수를 증가시키고, 도수치료, 충격파 등 비급여 진료를 늘리며, 불필요한 입원을 시키는 사례가 있다.위와 같은 부작용으로 허위 과잉진료가 많아진다면, 이는 관계 당국에 의해 형사고발 내지 행정처분이 가능 할 수 있는 것을 주지해야 한다. 그럼에도 불구하고 과도한 병원 운영비용, 상대적으로 낮은 의료수가, 소속 직원에 대한 근로의욕 고취, 병원경영 등 불가피한 사정들로 인하여 금전 인센티브가 유지되고 있는 것이 현실이다.병원경영차원에서 여러 형태의 인센티브제도의 필요성에 대해서는 충분히 이해할 수 있다. 그러나 금전 인센티브 제도는 여러 문제점을 가지고 있는 바, 앞으로 정부의 적극적인 제재가 확대될 가능성이 있다. 향후 이러한 문제를 예방하기 위해서 금전 인센티브 제도에 대한 구조적 개선이 절실한 때이다, 금전인센티브의 목표는 수익증대가 아니라 의료의 질 향상이 되어야 하겠으며, 동기 부여를 위한 여러 복지형태의 지원이 바람직하다고 생각한다.

메디칼타임즈=임수민 기자대한전공의협의회가 정부의 의대증원 정책에 반발하며 단체행동 의사를 밝힌 가운데, 파업에 참여한 전공의들이 어떠한 법률적 불이익을 받을 수 있을지 관심이 주목된다.법률 전문가들은 전공의들이 단체로 총파업에 동참하는 경우 형법상 업무방해죄, 의료법 위반 등의 혐의를 적용받을 수 있다고 밝혔다.지난 11월부터 시행 중인 의료인 면허취소법(의료법 개정안) 영향으로 전공의들은 실형을 피하기 위해 총파업보다 집단으로 사직서를 제출하는 방향으로 단체행동을 이어갈 가능성이 높다.하지만 법률전문가들은 집단 사퇴 역시 형법상 업무방해죄나 복지부의 업무개시명령 위반에 해당돼 처벌받을 가능성이 있다고 지적했다.우선 형법상 업무방해죄를 고려해 볼 수 있다. 업무방해죄는 허위 사실을 유포하거나 위력으로써 사람의 업무를 방해한 자를 5년 이하의 징역 또는 1500만원 이하의 벌금에 처한다고 명시하고 있다.근로자들이 통상적으로 파업 등 쟁의행위를 진행할 때 근로자 처우개선을 위한 '정당한 행위'로 인정받지 못하면 업무방해죄로 처벌받을 수 있다.■ "근로자 한 명 아닌 집단 사직, 문제 가능성 높다"법무법인 명천 최종원 변호사는 "판례를 등을보면 근로자 한 명이 아닌 다수가 동시에 사직서를 제출하는 경우 업무방해죄로 보는 경우가 있다"며 "근로자 한 명이 퇴사하는 것은 개인의 자유지만 집단적으로 행동할 때는 얘기가 다르다"고 설명했다.복지부의 업무개시명령에 집단 사직으로 대응하는 것 또한 법적 책임을 져야 할 수 있다.최종원 변호사는 "복지부의 업무개시명령에 집단 사직서를 제출하면 단순 퇴사 의사 표현이 아닌 명령 불응으로 간주돼 의료법 위반에 해당될 가능성이 있다"며 "특히나 퇴사 근거가 정당하지 않다고 판단되는 경우 더욱 실형 가능성이 높아진다"고 덧붙였다.업무개시명령을 따르지 않는 경우 보건복지부 장관 등은 해당 의료업을 1년 범위에서 정지시키거나 개설허가 취소, 의료기관 폐쇄를 명할 수 있으며, 위법행위자는 3년 이하의 징역이나 3000만원 이하의 벌금에 처해질 수 있다.의료법 제59조 1항은 보건복지부장관 등이 국민보건에 중대한 위해가 발생하거나 발생할 우려가 있으면 의료인에게 필요한 명령을 할 수 있다고 규정하고 있다.실제 지난 2020년 총파업 당시 보건복지부는 업무개시명령을 발동하고 이에 불응할 시 형사 고발, 면허 불이익 등의 조치를 취하겠다고 밝힌 바 있다. 하지만 실제 처분까지는 이어지지 않았다.최 변호사는 "당시 해당 안건에 대해 법률 검토를 진행했는데 복지부가 의료법 위반으로 처벌해도 법적인 하자는 없는 것으로 결론 났다"며 "다만 의료계와 원만한 합의 등을 위해 끝까지 가지 않은 것으로 보인다"고 말했다.이어 그는 "복지부가 이번에 언급한 엄정 대응 또한 무기한 총파업으로 인한 진료개시명령 발동 후 불복 시 의료법 위반을 적용하겠다는 뜻일 가능성이 높다"며 "충분히 처분할 수 있다"고 덧붙였다.다만, '사직서 제출 행위'를 업무개시명령 위반으로 본다는 법적 판례가 없기 때문에 처벌까지 이어질지는 미지수다.의료전문 변호사 A씨는 "사직서 제출은 단순한 행위이기 때문에 명령 위반으로 보기 힘들 것으로 보인다"며 "많은 인원이 동시에 제출한다면 의료시스템 운영에 타격이 생겨 업무개시명령 위반으로 볼 가능성도 있다"고 설명했다. 

메디칼타임즈=이인복 기자대학병원 교수들이 진료와 연구를 병행해야 하는 부담 등으로 퇴직 욕구가 강해지고 있어 대책 마련이 시급하다는 지적이 나왔다.하지만 학문적 성과나 환자의 감사 등은 긍정적인 요인으로 작용해 이들의 퇴직 의향을 감소시키는 것으로 나타났다.대학병원 교수들의 상당수가 이미 퇴직 의향을 가지고 있다는 점에서 이에 대한 전략적 접근이 필요하다는 연구가 나왔다.현지시각으로 17일 미국의사협회지(JAMA)에는 대학병원 교수들의 퇴직 의향에 대한 대규모 설문 조사 결과가 게재됐다(10.1001/jamanetworkopen.2023.47894).현재 미국의과대학협회(AAMC) 등에 따르면 현재 미국에서는 매년 6~7%의 교수들이 대학을 떠나고 있는 것으로 파악됐다.실제로 지난 2022년 CHG Healthcare가 500명의 의사를 대상으로 설문조사를 진행한 결과 43%가 직전 2년 내에 직업을 변경한 것으로 조사됐다.또한 Massachusetts Medical Society가 마찬가지로 500명의 의사를 대상으로 실시한 설문에 따르면 응답자의 27%가 2년 이내에 확실히 임상을 떠날 것이라고 응답했다.스탠퍼드 의과대학 니콜레트(Nicolette Goularte) 교수 등 다기관 연구진이 실제 대학병원에서 근무중인 교수들을 대상으로 대규모 설문 조사를 실시한 배경도 여기에 있다.의사들의 이직이 계속될 것이라는 전망이 대학병원에까지 이어질 것인지에 대한 확인을 위해서다.이에 따라 연구진은 15개 대학병원의 1만 8719명의 교수들을 대상으로 퇴직 의향(Itention to leave)에 대한 대규모 설문 조사를 진행했다.1점부터 4점까지의 척도를 활용해 번아웃 정도와 퇴직 의향, 또 나아가 다양한 원인에 있어서의 영향을 분석한 것.그 결과 이 교수들 중 32.6%가 향후 2년 내에 퇴직 의향이 있다는 응답을 내놨다. 척도를 기준으로 중간 이상의 퇴직 의향을 드러낸 것.이는 번아웃이 가장 결정적 영향을 미쳤다. 임상과 연구를 병행하는 것에 대한 부담이다.실제로 다른 요인들을 모두 조정해도 1점부터 10점까지의 번아웃 척도에서 1점씩 증가할때마다 퇴직 의향은 1.52배씩 높아졌다.이외에 대인 관계도 퇴직 의향을 높이는 주요 원인이었다. 대인 관계의 악화 척도가 1점 높아질때마다 퇴직 의향이 1.09배씩 높아졌기 때문이다.하지만 반대로 퇴직 의향을 잠재우는 요인도 있었다. 대표적인 것이 학문적 성취감으로 학문적 성취감 척도가 1점 증가할때마다 퇴직 의향은 36%씩 낮아졌다.또한 동료들의 적극적인 지원도 7%씩 퇴직 의향을 낮췄으며 환자의 감사 표시도 5%씩, 전자의무기록 등 워크 플로우 개선 등도 5% 퇴직 의향을 감소시키는 효과를 가져왔다.니콜레트 교수는 "분석 결과 상당수 대학병원 교수들이 이미 마음속에 퇴사 의향을 가지고 있었다"며 "이에 대한 가장 큰 원인은 번아웃으로 이를 보완하기 위한 방안이 필요하다"고 설명했다.이어 그는 "특히 이번 연구로 교수들이 보람을 느끼는 다양한 요인에 대해서도 알 수 있었다"며 "의사들의 로딩을 줄이면서 이러한 긍정적 요인들로 보상을 지급하는 포괄적 접근 방식이 필요하다"고 밝혔다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더십 워크샵을 다녀왔다.시작부터 '긍정적인 직원경험'을 통한 성과창출이었다.  워크샵의 끝맺음도 CEO의 "가장 신나게 일했던 과거 경험"이었다. 돌아오는 버스에서 내내 내가 신나게 일을 했던 때는 언제인가? 되짚어 봤다.직원 경험이란 무엇인가?직원이 입사해서 퇴사할 때까지 전 과정에서 만나는 사람들, 회사의 각종시스템들과 제도들, 내가 해결한 과제들, 워킹콘디션들, 각종 승진, 복리후생, 교육, 보상 등의 인사제도들, 조직문화 등을 접하면서 겪은 직원의 경험을 말한다.지금까지 연구결과 따르면 그 경험이 긍정적이면 생산성이 높고 낮으면 생산성이 낮다.  긍정적 경험은 직원들의 업무 몰입도를 향상시켜 생산성을 높힌다.  장기적으로는 소속감, 근속기간도 늘어나게 된다. 기업의 전반적인 실적도 향상된다.컨설팅사 Gartner에 따르면, 본인의 직원 경험이 긍정적이라고 답한 직원은 현재 재직 중인 기업에 머무르겠다고 답할 가능성이 60% 더 높았고, 업무 성과가 뛰어날 가능성은 69% 더 높게 나타났다.우리나라는 미국처럼 COVID19후 대규모 퇴직사태는 없었지만 조용한 퇴직quiet quitting이나 잠재적 퇴직자가 확대된 것은 확실하다. 마음 떠난 직원, 조금 나은 오퍼가 오면 타사로 옮길 태세가 되어있는 직원에게 무슨 생산성을 기대할 수 있겠는가.이런 와중에 더 중요한 것은 탤런트의 선발과 유지이다 지금은 직원을 선발하면 연봉계약하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 프랜에 맞춰서 끼어넣기를 하고 있다. 탤런트는 옵션이 많은 직원이다. 택목을 한다. 근무할 회사를 고른다.맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다. 그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러가지 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 그 탤런트가 좋아라 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것인가?고용권employment rights이 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 넘어갔다. 패러다임이 전환됐다. 회사의 모든 제도가 계층이나 그룹collective으로 접근했다가 이제는 개인화individualize로 접근하는 수 밖에 없다.생각이 다 다르고 취향도 다 다른 직원들이다. 어떻게 동기요인을 파악할 수 있을까? 직원들이 다른 생각없이 일에 만 몰입시키는 방법이 뭔가? 몰입시키려면 회사는 어떤 조치를 취해야 할까?직원 본인에게 묻는다. 가장 신나게 일했던 기억을 말해보라? 누구하고 일했을 때인가? 아니면 승진했을 때인가? 어떤 업무를 완수할 때인가? 재직하며 있었던 수많은 접점에서 신나게 일했던 기억도 있고 그 반대의 경우도 많을 것이다.이런 면에서 회사는 직원들이 두루 경험을 할 수 있는 맞춤형 플렛폼 tailored Platform을 만들어 놓고 그들이 선택할 수 있게  해야 한다. 이런 면에서 인사담당자들의 존재이유가 있다. 

메디칼타임즈=이지현 기자윤석열 대통령이 국립대병원을 필수의료 구심점으로 잡고 있는 가운데 최근 5년간 국립대병원 퇴직 간호가가 늘고 있는 것으로 나타나 주목된다.국회 교육위원회 강득구 의원(더불어민주당, 안양만안)이 전국 국립대병원 14곳(본원, 분원 포함)으로부터 제출받은 자료에 따르면 최근 5년간 전국 국립대병원 14곳에서 퇴직하는 간호사가 증가세다.전국 국립대병원 14곳에서 퇴직한 간호사는 지난 2018년 1408명, 2019년 1574명에 이어 2020년 1452명으로 소폭 감소했지만 코로나19 팬데믹 이후인 2021년 1692명, 2022년 1802명으로 다시 증가세로 돌아섰다. 올해는 2023년 8월말 기준, 퇴사 간호사는 1139명에 달했다.2020년 개원한 충남대학교병원(분원) 제외한 수치 (2020년 38명, 2021년 136명, 2022년 202명, 2023년 8월말 94명 퇴직) (자료제공: 강득구 의원실)지난해 퇴직 간호사 근무기간을 분석해보면 '1년 이내'가 가장 많았다. 실제로 전국 국립대병원 15곳(2020년 개원한 충남대학교병원 분원 포함) 퇴직자 1949명 중 '1년 이내' 퇴직이 46.8%(912명)으로 가장 많았다. 이어 △1~5년내 퇴직 39.4%(768명) △ 5~10년내 퇴직 9.7%(189명) △10년 초과 퇴직 4.1%(80명) 순이었다.또한 최근 5년간(2018~2023년 8월말) 국립대병원 15곳(2020년 개원한 세종충남대학교병원 포함)에서 퇴직한 간호사들의 근무 기간을 분석해본 결과 '1~5년 이내' 퇴직이 가장 많았다.전체 퇴직자 9504명 중 '1~5년 이내' 퇴직한 간호사는 4315명으로 45.4%를 차지했다. 1년내 퇴직 40.4%(3843명), 5~10년내 퇴직 10.3%(981명), 10년 초과 퇴직 3.8% 순이었다. 전체적으로 보면, 근무 5년내 퇴직한 간호사가 85.8%로 압도적으로 많았다.강득구 의원은 "국립대병원은 공공의료기관으로서의 책무도 중요하고 타 어느 기관보다도 모범이 돼야 한다"며 "윤석열 대통령은 국회 본회의 통과에도 불구하고 간호법 제정안에 대해 거부권을 행사해 무력화시켰지만, 양질의 의료인력 확보와 양질의 의료서비스를 제공하기 위해서 간호사의 근무환경 및 처우개선 대책이 조속히 논의돼야 한다"고 전했다.

메디칼타임즈=박양명 기자건강보험공단이 운영하고 있는 일산병원에서 의료인력 유출이 발생하고 있다는 지적이 국회에서 나왔다. 건강보험공단 정기석 이사장은 수도권 병상 증가 문제를 경계하며 인력 확보에 신경쓰겠다고 응답했다.정기석 이사장국회 보건복지위원회 인재근 의원(더불어민주당, 서울도봉갑)은 18일 건보공단 국정감사에서 일산병원의 의료 공백 문제를 지적했다.인 의원은 "일산병원은 보험자 직영 병원으로 합리적 의료비 산정과 각종 시범사업을 수행하고 있다"라며 "건강보험 모델 병원으로서 역할을 위해서는 안정적인 의료진 확보가 중요한데 올해 퇴직자 14명 중 11명을 충원하지 못하고 있다"고 운을 뗐다.인 의원에 따르면, 일산병원 영상의학과와 통합내과는 2021년부터 진료 차질을 빚고 있으며 마취통증의학과는 11명이 정원인데 5명만 있고, 산부인과는 7명 정원에 4명뿐이다.인 의원은 "의사의 이직과 충원 문제는 수도권 병상과잉 공급으로 인한 도미노 현상으로 보인다"라며 "지속가능성을 담보할 수 없게 됐다. 특히 공공병원과 특수목적 병원은 더욱 그렇다. 보건복지부와 잘 협의해서 진료 차질이 발생하지 않도록 장기적인 대책을 마련할 필요가 있다"고 주장했다.정 이사장도 수도권 병상과잉 공급 문제에 공감을 표시했다.그는 "병상과잉 공급에 따른 인력 부족 문제는 모든 병원의 숙제"라며 "수도권에 6000병상이 더 늘어나게 돼 있고 상급종합병원의 자병원 형태로 운영될 것이다. 인력 확보를 위해서는 인건비 올리기, 근무환경 최적화 두 가지를 할 수 있는데 이 두 부분이 소홀하지 않도록 경쟁력을 높여나가겠다"고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 지금도 그 생각만하면 픽하고 웃음이 나온다. 아주 오래전 HMR본사에서 보낸 공문제목이 'talent management'였다. 무슨, 제약사에서 '탤런트'를 관리해?그다음 공문 제목은 'succession plan'이었다. '한번 해병은 영원한 해병'처럼 같은 회사를 오래다는 것이 자랑이고 부장이 퇴사를 해야 승진기회가 나는 때에 무슨 '승계계획'이 필요하나? 지금은 모르는 회사원이 없지만 당시는(25~26년 전) 처음 듣는 용어들이었다. 거쳐간 외국인 보스에게는 익숙한 단어들이 내 겐 낯선 용어들 이었다. MD가 싱가폴 회의 다녀온 후 "MBTI를 우리도 했으면 합니다"란 말을 듣고 아는 척하며 얼버무렸다. 지금은 국민이 다 아는 용어인데 .... 내심 창피했다. 자구책을 마련한다는 것이 박사과정에 입학하는 것이었다.덕분에 용어에 익숙해 지고 머리속은 정리되었다. 조직에서 Talent란 누구를 말하는 것일까? 탤런트하면 중요한 인물? 주인공? 인재 등이 떠오른다.일반적인 정의가 "Talent 란 중요한 업무key job holder수행하면서 high performer인 직원"이다. 그러나 대부분 기준 찾다가 그 기준에 함몰된다. S급만이 우리회사 탤런트다라고 하면 A급하고 그다지 차이가 나지 않는데?라고 반문한다. 그런 기준에 따르면 우리 부서에는 한명도 없고 그 부서는 왜 그렇게 많은데?  그 친구 재작년에는 형편없었는데 무슨 탤런트야?란 소리들이 나온다.  그럼에도 불구하고 고성과자에게 로얄제리를 먹인다. 해외유학까지 보냈다고 유난을 떨며 지원했는데 타사로 간다고 하면 관련자들 모두 맥이 빠진다.  그다음엔 그런 제도 다 쓸데 없다란 기억만 남는다그럼 조직에서 가장 중요한 인물은 누구인가? 중요보직자(key job holder)인 CEO? 아니면 C급임원들? C급들은 두말하면 잔소리다. 실제 성과를 내는 팀원과 호흡하는 중간관리자들도 무지하게 중요하다.  직원들 중 high performer들도 C급리더, 중간관리자 못지 않게 중요하다. 이들은 모두 중요한 인물들이다. 이들 모두가 탤런트인가?이렇게도 생각해 볼 필요가 있다.'내가 매일 하는 업무는 하찮고 중요치 않다'란데 동의하는 직원이 있을까? '나는 별 볼 일 없는 일을 하고 있는 별 볼 일 없는 직원이다'라는 것에 동의하는 직원이 있을까? 집에 있는 가족들에게 물으면 열의 아홉은 " 우리 (아빠...) 없으면 그 회사 바로 쓰러져요"라고 말한다.다 중요한 분이고 중요한 일을 하고 있다. 그 일이 중요하지 않으면 없어지거나 아웃소싱했다.  똑같은 의문이 생긴다. 이들 모두가 탤런트인가? 내 생각은 모든 임직원이 다 탤런트다.

메디칼타임즈=박양명 기자'신의 직장'이라고까지 불리는 공공기관에서 2030 젊은 세대의 퇴사자가 정년 퇴직자를 앞선 것으로 나타났다.국회 보건복지위원회 최혜영 의원(더불어민주당)이 보건복지부가 제출한 자료를 분석한 결과 28개 산하기관 전체 퇴사자 2047명 중 절반에 가까운 45%(936명)가 'MZ세대'로 불리는 20~30대인 것으로 나타났다. 60대 퇴사자는 이보다 적은 32%(656명)였다. 퇴사자의 절반 이상인 54%의 평균 근속 기간은 5년 미만이었다.복지부 산하 28개 공공기관 연령대별 퇴사 현황퇴사자가 가장 많이 발생한 기관은 한국장애인개발원으로 전체 직원의 26%(31명)가 퇴사했다. 한국공공조직은행 25%(15명), 의료기관평가인증원 20%(18명), 국가생명윤리정책원 17%(14명), 국립중앙의료원 16%(264명) 순이었다.MZ세대 조기 퇴사 분위기는 민간 기업도 마찬가지다. 구인구직 플랫폼 '사람인'이 1124개 기업을 상대로 MZ세대 신입사원 1년 이내 조기 퇴사 현황을 조사한 결과 84/7%가 있다고 답했다. 2030 세대는 ▲적성에 맞지 않는 직무 ▲낮은 급여 ▲발전 가능성이 없는 조직 환경 등을 사유로 회사를 떠나고 있었다.최 의원은 "인력 감축과 동료들의 퇴사가 다시 업무 과중으로 이어지면서 조기 퇴사하는 MZ세대가 늘고 있다"라며 "비교적 고용 안정성이 높다는 평가를 받아왔던 공공기관이 윤석열 정부 들어 정반대 행보로 인력 감축에만 힘쓰고 있다. 저연차 퇴직자가 급증하는 추세인 만큼 2030 세대의 조기 퇴사 원인 등을 파악해 대책을 마련해 청년이 일하기 좋은 일터를 만들어야 한다"고 강조했다

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 평소 조용하고 일 잘 하던 김대리가 팀장에게 면담을 요청했다. 나간다고 한다. 이유는 묻지 말아달라고 했다.팀장의 머리 속은 순간 복잡했다. 평소 조용히 맡은 업무를 기대 이상으로 해와 믿고 있던 팀원이었기 때문이다. 그래도 잡고 싶어 물었다.나땜에 그러는 거야?라고 물으니 그렇지 않다고 했다.가는 곳이 어디냐?라고 물으니 아직 말씀 드릴수 없다고 했다.말할 수 없는 모양이니 경쟁업체냐?라고 물으니 그것은 아닙니다 라고 했다.연봉을 많이 주냐? 물으니 조금 더 오르지만 그것이 주된 이유는 아니라고 한다 그럼 일이 힘들어서 그러냐? 그 부분도 고개를 젖는다. 누가 너를 괴롭히니? 아닙니다. 다들 좋은 분들입니다. 스무고개를 해도 맞추지 못했다. 퇴직이유처럼 복합적인 것이 없다.팀장은 면담이 끝나고 나오면서도 내내 '이게 뭐지?' 생각이 든다.머리 속은 더 복잡해 진다. 김대리를 잡을 수 있는 방법은?임원들에게는 뭐라고 말하지? 퇴사를 하면 당장 그 업무를 어떻게 하나?2,3일후 2차 면담을 해도 더 알아낸 사항이 없으면 포기모드로 바뀐다.포기모드가 작동되면 '누구에게 그 일을, 충원?'에 집중한다.1) 내부에서 업무 재배치job reallocation도 생각해본다.아주 좋은 기회로 삼는다. 이번 기회에 내부 업무재배치로 팀원들의 직무를 확장하여 경력을 쌓을 수 있게 한다.이번 기회에 업무재조정job restructuring을 통해 팀 최소필요인력을 줄이고 생산성을 높힌다. 재배치후 부족한 인력을 다시 산정해 본다.2) 내부에서 업무담당재배치job rotation도 옵션 중 하나다.강제로 job rotation은 그리 쉽지 않다. 그런면에서 보면 기회다.남은 팀원들의 업무를 로테이션시키고 가장 약한 부분의 업무를 사내/외부인 채용으로 채운다.3) 사내 다른 부서원도internal job opening 후보중 하나다. 공개적으로 사내에서 그 직무를 수행할 수 있는 직원을 선발한다. 일단은 50%정도 정착율이 높다. 회사의 시스템, 조직문화, 후보의 성향까지도 검증되었기 때문에 '부족한 직무역량'만 채우면 된다. 이는 팀장이나 팀원들의 1:1지도로 상당기간이 소요된다.4) 외부에서 같은 업무하던 경력사원을 데리고 오는 것external job opening도 강력한 충원방법이다.제일 쉽고 그리고 어려운 방법이다.쉽다는 것은 리더가 '그 정도 일을 할 사람은 시장에 다 있다'고 생각하는 점이다.자리가 비면 언제든지 시장에 가서 쇼핑하듯 사오면 된다. 이런 관리자도 많다.어려운 방법은 무엇인가?한번도 겪어 보지 않은 팀원후보와의 만남이다. 한번도 실제 일을 하는 것을 보지 못한 팀원후보와의 만남이다. 어떻게 이력서를 슈가코팅했는지도 자세히 들여다 보지 않으면 헛점을 놓친다. 한번 만나서 인터뷰해서 '그 사람은 이런 사람'이라고 말하는 리더를 보면 참 경박하다, 위험하다는 생각마저 든다.그렇게 오래 같이 근무하고 있는 사람들과도 가끔 서로 놀라는 경우도 많은데 사람을 선택한다는 일은 어렵고 또 어렵다.내게 40여년 근무하면서 가장 어려운 일이 무엇인가? 란 질문이 들어오면 나는 서슴없이 " 인재선발"이다라고 답한다. 리더들 선발은 더욱 어렵다.그외에도 5)평소에 그 업무에 대한 정/부 담당을 임명해 운영한다 등과 6)주요 포지션에는 succession plan을 운영해 보는 것도 리더의 몫이다.복잡해진 리더의 머리속에는 6가지 방법 중 몇개를 동시에 실시하는 방법도 있고, 아날로그식으로 '이 자리를 어떻게 채워?'란 생각이 꽉 차 있을 것이다.내 추천은 1) 2)은 어떤 경우에도 해야하고 5) 6)는 긴 호흡으로 접근하는 방식이다.4) 카드를 부득이 하게 사용할 때는 3) 카드를 동시에 써서 회사 안팎에서 가장 그 일을 잘 할 수 있는 직원을 그 자리에 선발하는 것이다무엇보다 중요한 것은 리더가 빈 자리에 대한 수행할 수 있는 역량, '최소한 이 정도는 할 줄 알아야지'란 기준을 가지고 있는가?여부다. 머리수 채운다고 해결될 문제는 없다. 오히려 자리가 비어 기준없이 선발했다가 조직발전이 아니라 조직퇴보의 길로 접어든 경우를 많이 봤다. 선발기준을 세우고 그 기준을 높이는 회사는 나선형이든 직선형이든 지속성장 할 것이다.아마존에는 인재들의 기준bar을 높이는raise하는 면접관들bar raiser이 100여명이 있다.진짜 인재를 선발해도 부족한 판인데 머리수 채우는 조직이라면 비젼을 눈 비비고 찾기 어렵다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 인사업무를 오래 하다보니 "적당한 자리가 있으면 소개해 주세요"라고 부탁하시는 분이 많았다.회사측에선 "좋은 사람 추천해 주세요"가 많다.  그'적당한 자리'에 '좋은 분'을 그동안 많이 소개해 드렸다.성공한 사례보다 실패한 사례가 많은 것 같다. 취업을 부탁하는 사람도, 소개해 달라는 회사도 그저 추상적이고 포괄적 표현으로 [좋은 분]과 [적당한 자리]를 원했다.한번은 지인의 지인을 잘 알지도 못하면서 화려한 스펙만 보고 모회사 회장님에게 소개를 했다. 한 3개월 지나니까 두분 다 난리였다. "뭐 이런 사람을 소개해 주셨어요?" "뭐 이런 일 시키려고 나를 그 회사에 소개했어요?"결국은 그분은 퇴사했다. 나를 믿고 추천해 달라고 했는데...기껏 좋은 일 한다고 한짓인데. 결국 내 신용도 함께 잃었다.지금은 내가 확신이 서지 않으면 소개를 하지 않는다.그 자리의 역할과 책임R&R이 명확치 않으면 추천하지 않는다. 그게 맞다. '적당한 자리'에 '좋은 분'으로는 서로 다르게 설정한 기대를 일치 시키기 어렵다. 알음알음으로 소개하던 시대는 지났다.이력서를 보면 2,3년 주기로 이 회사 저회사로 옮긴 분들이 많다.이직사유를 물어보면, 8,9할은 경력확장career enlargement이다. 그회사에서는 경력확장 기회가 없었나요?라고 물으면 그런 전직제도job rotation가 그 회사에는 없어서 이 회사에 지원했다고 한다. 정말 그럴까?회사를 옮기면 새로운 회사의 규정, 시스템, 규정이나 시스템으로 만들어져 있지는 않으나 전 직원이 따라야 하는 관례 등이 있다.이런 규정,시스템, 관례를 손에 익히는 시간이 녹녹치 않다. 입사한지 2,3년 지난 직원들이 " 이런 규정이 있었어요?"라고 묻는 경우가 허다하기 때문이다. '역량'연구자들은 아무리 빨라도 6개월은 지나야 '이 분이 역량이 있다 없다'를 판정할 수 있다고 한다.어떤 job이든 1년이라는 한 사이클이 지나야 거의 그 job의 모든 업무를 해봤다고 할 수 있다.입사 첫해에 회사기대치를 넘고, 2,3년만에 그 job을 더 이상하면 발전이 없어서 회사를 옮겨야 한다는 지원자의 변을 어디까지 진실이라고 믿어줘야 할까?이런 질문을 던져본다.'일을 정말 잘 하는 직원이면 그 회사에서 잡지 않았을까?'"일을 정말 잘하는 직원이면 그 회사에서 CDPcareer development program차원으로 본인이 원하는 job rotation 해주지 않았을까?'구인구직 매칭 플랫폼 '사람인'이 기업 397개사를 대상으로 ‘경력직 채용 비중’에 대해 조사한 결과를 발표했다.(2021.12) 조사에 따르면 최근 2년새 ‘경력직원 위주로 채용했다’(65.5%)는 기업이 ‘신입직원 위주로 채용했다’(34.5%)는 기업 보다 2배가량 많았다.코로나19이후 더 심화된 채용시장의 변화가 두 축이다. 하나는 [경력직 채용]이고 나머지 하나는 [수시채용]이다.회사가 신입보다 경력직 채용을 더 선호하는 이유는 무엇인가?회사가 정기채용보다 수시채용을 더 선호하는 이유가 무엇인가? 결원이 생기면 "바로 뽑아 바로 쓰자" 주의인 것이다. 단박에 빈자리를 채워 성과를 올릴 수 있기 때문이다. 사람 잘못뽑아 개고생을 한 기억은 싹 잊어버리고 당장의 성과를 위해 현실과 타협한다. 현장 관리자 일수록 달콤한 유혹이다. 비용면에서도 효율적이다는 판단이다. 다행히 좋은 직원(성품과 역량이 둘다 좋은)이 오면 '감사'하다. 그런데 그런 경우는 많지 않다.경력직 노동시장에는 '아니면 말고'라는 단어는 없다.그냥 연봉도 적당하고 출퇴근도 적당해서 5번째 들어 온 회사라도 '이번에는 이 회사에서 high performer가 되자란 일의 태도'와 '전회사에서의 역량이 6점이었다면 8,9점까지 끌어 올리려고 하는 노력과 욕심', '주어진 일의 완성도를 높이고 찾아서 하는 일을 통해 직무충실화, 직무확대를 하는 경험'을 쌓는 장이 되어야 한다.그러면 회사도 win하고 본인도 win하는 경력직 입사다. 반대로, 5번째로 어찌어찌해서 이 회사에 다행히 입사를 했는데, 평가가 안좋아지면 '아니면 말고'하고 나가는 경우가 있다.철새나 세입자같다. 그러면 회사도 lose고 본인도 lose다.  그 사람에 대한 소문은 SNS통해 좋은 소식보다 3배 빠르게 전 산업계에 퍼진다. '분홍글씨'가 새겨진다.세상에 적당히 근무하고 월급주는 회사는 없다.어떤 회사든 적당히 일해도 되는 일job은 없다.예전에는 군데군데 놀고 월급을 받는 분들free riders이 있었다.그것은 컴퓨터가 일반화되기 전까지 통용되었다.이제는 패스워드에서 콤마, 스펠링한자라도 틀리면 일을 시작도 못한다.일한 흔적이 디지탈로 곳곳에 남는다.무임승차자가 엉덩이를 대고 있을 장소가 점점 없어지고 있다.고무적인 현상이다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 어떤 인터뷰에서 중증외상센터 외과의사 이국종 교수에게 기자가 "왜 그렇게 몸을 사리지 않고 일을 하게되나요?"란 질문에 "일은 내 옆에 동료를 보고 합니다"라고 답했다. 이국종교수의 일은 동료를 보고 하고, 그 동료가 있는 곳이 그가 재직하는 병원이다.회사는 내게 무엇인가?  내게 있어 회사는 '같이 근무하는 사람'이다.동료가 좋으면 회사 출근하고 싶고 동료가 싫으면 회사 출근하고 싶지 않다. 퇴사이유 중 가장 많은 것이 '같이 일하고 싶지 않은 사람의 존재'다.하루중 가장 중요한 시간 거의 대부분을 같이 근무해야 하는데 '그 사람'을 매일 보는 것은 고문이다.통계청자료에 따르면 우리나라에 있는 회사가 200만개(1,995,751개, 2021이 가장최근자료)다.어떤 모임에 나가 통성명을 할때 대략난감이다.듣도 보도 못한 회사명이 8할이다.유명한 회사도 회사명을 영문이니셜로 바꾸는 것이 통례다.나만해도 정확한 회사명은 (주)한독인데 한독양말, 한독화장품 등이 있어서 명함을 드리면서 "한독약품입니다"라고 소개한다. 조금더 명확하게 할 필요가 있으면 "케토톱, 훼스탈 나오는 한독약품 백진기입니다"라고 부연설명까지 곁 들인다.상대방이 "아 그 회사"한다.산업이 고도화되고 노동시장도 복잡해 지고 사업체의 수도 증가하자 굴찍한 대기업을 제외하곤 회사명을 잘 모른다. 관심도 없다.그런데 내 친구 중 스마트한 친구가 'A'란 회사에 다니고 있으면 'A'란 회사가 스마트한 회사다. 내 친구 중 그저 그런 친구가 'B'회사에 다니고 있으면 'B' 회사가 그저 그런 회사다.이런 경험을 해봤다. ‘MD medical doctor/director J'란 분을 어렵게 영입했다. 이분은 들어오자 마자 본인의 업무 범위를 확장시켰다. 대부분의 제약사의 MD분은 의학관련업무만 한다.조금 더 업무확장job enlargement하시는 분은 임상관련업무도 한다. 그런데 이분은 연구분야, 심지어는 RA(허가 등록)분야까지 확장했다. 본인의 업무완성도가 회사의 기대치보다 높았다. 이분이 들어오고 나니 이어 들어오는 분들, 한분 한분이 업계에서 내노라 할 만한 분들이었다.무림의 고수들이 모이니 정부, 학계, 의약계 등 외부에서 보는 눈이 달라졌다. 연구소는 당시 업계에서는 생소한 'open innovation'전략을 구사해 내외부 프로젝트수행으로 바뻣다. 그분이 맡고 있는 부서원들의 업무완성도 수준도 올라갔다. 협업하는 타부서는 덩달아 기준이 올랐다.업무달성기준이 올랐다는 것이 '조직이 개발되었다'이다.그분이 나가자 그만한 분들이 들어오지 않는다.  물론 이러한 자장magnetic field 때문에 생기는 부작용도 있었다.결국 회사의 정체는 으리으리한 건물도 아니고 제품도 아니다.회사는 곧 같이 근무하는 사람이다.같이 근무하는 분의 공력이 높으면 마그네틱처럼 인재가 꼬인다.그분에게서 한 수 배우고 싶기 때문이다."내가 그분과 같이 일했어"가 리쥬메에 한칸을 차지하기 때문이다. 역량만 뛰어나다고 인재들이 그분의 자장(magnetic field)안에 스스로 들어오지 않는다. 성품도 좋아야 한다.촘촘하게 연결되어 있는 네트워크사회다.네트워크사회는 명망reputation을 먹고 사는 사회다. 그 명망을 만드는 분들이 그 회사 구성원들이다.회사가 곧 회사원들이다. 

메디칼타임즈=김승직 기자지방의료원이 데믹 여파로 경영난을 겪고 있는 것으로 나타났다. 코로나19 전담병원으로 의료진이 이탈하면서 병상가동률이 급감해 국가적 지원이 시급하다는 목소리가 나온다.13일 더불어민주당 김원이 의원실이 보건복지부에서 받은 자료에 따르면, 전국 지방자치단체가 운영하는 35개 지방의료원의 병상가동률은 지난 6월 기준 평균 46.4%로 집계됐다. 코로나19 이전인 지난 2019년 80.5%와 비교하면 41% 감소한 숫자다.지방의료원이 팬데믹 여파로 병상가동률이 41% 감소하는 등 경영난이 심화한 것으로 나타났다.구체적으로 2019년 당시 병상가동률은 서울의료원 76%, 부산광역시의료원 82%, 목포시의료원 85%, 강원도 삼척의료원 88% 등이었다. 대도시·의료취약지를 가리지 않고 병상 대부분이 가동됐다는 의미다.반면 현재는 부산광역시의료원 36%, 강원도 속초의료원 29%, 전라북도 군산의료원 32% 등 대부분 지역에서 병상을 절반도 채우지 못하는 상황이다. 또 2019년 하루 평균 789.2명이었던 외래환자 수는 2023년 6월 613.5명에 그쳐 22% 감소했다.경영실적은 더욱 심각하다. 2019년 당기순이익 적자를 기록한 곳은 전체의 절반인 18곳이었지만, 지난 6월엔 남원의료원을 제외한 34곳이 모두 적자인 것으로 드러났다. 현재 적자 폭이 가장 큰 병원은 성남시의료원으로 상반기에 84억여 원의 당기순이익 적자를 기록했다.이는 코로나19 초기 지방의료원이 전담병원으로 지정된 것의 후폭풍이다. 지방의료원은 지난 2020년 코로나19 전담병원으로 지정되면서, 일반 환자를 다른 의료기관으로 대거 전원시켰다. 하지만 정부가 지난 5월 엔데믹을 선언했음에도 환자들이 돌아오지 않고 있다는 것.이는 당시 이탈한 의료인력을 다시 채용하기 어렵기 때문이라는 게 전문가들의 분석이다. 지방의료원이 코로나19 전담병원이 되는 과정에서 의사·간호사가 대거 퇴사했는데 그 공백이 아직도 이어지고 있다는 진단이다.실제 지난 6월 기준 지방의료원 35곳 중에서 의사 정원을 충족한 병원은 16곳, 간호사 정원을 채운 병원은 4곳에 불과한 것으로 집계됐다. 치료해줄 의료진이 없어 일반 환자를 받지 못하는 악순환이 나타나고 있다는 것.이와 관련 김원이 의원은 "감염병 위기상황에서 지방 공공의료를 책임졌던 지방의료원이 도산의 위기에 처했다"며 "국가는 코로나19 전담병원 비상운영에 대한 보상을 확대하고, 지방의료원 경영정상화를 돕기 위한 지원책을 강구해야 한다"고 강조했다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 기업의 지속성장이란 숙제 속의 HR의 화두는 조직의 '유연성flexibilty과 민감성sensibility' 확보다. '한번 팀장은 영원한 팀장'이면 조직 성장, 확대없이 팀원들은 어느 세월에 팀장이 될 수 있나? 우두커니 내 차례를 기다릴 팀원이 있을까? 조직유연성이 '제로'다. 이런 경직된 조직분위기에 탄핵대상 리더를 내버려두면 짚에 불을 놓는 격이다. 2가지 문제가 바로 발생한다.제일 힘든 직원이 “회사가 이런 리더를 왜 그냥 두는 거야?”하며 회사에 불만을 터트리고 심하면 회사를 떠난다. 제일 힘든 직원은 제일 일을 많고 역량 있는 직원인 경우가 많다.역량 있는 직원이 하나 떠나면 그 부서가 와해되는 것은 시간문제다.또 다른것은 해당조직뿐만 아니라 회사전체 생산성이 떨어진다는 것이다. 이건희 회장님의 파이프론을 지지한다. 어떤조직이라도 유기적으로 연결되어 있다.부서가 A B C D E등으로 5개가 있다고 가정하자. 각 부서 역량을 조사해보니 A=5, B=6, C=6, D =10, E=3 으로 나왔다면 회사전체의 성과는 3이 될 가능성이 크다.아무리 여타부서의 역량이 넘친다고 해도 그 회사의 최종 성과를 결정하는 것은 가장 낮은 역량을 가진 부서가 결정하기 때문이다.탄핵대상 리더가 있는 부서가 E라면 가만히 두면 2,1로 떨어지는 것은 시간문제다. 회사전체의 성과가 흔들리는 순간이다.이 관리자를 도태 시킬 수는 없는가? 있다.  4가지 방법으로 관리자를 교체해야 한다. 조직의 유연성을 확보하는 방법이다.하나는 회사가 공식적으로 dual ladder시스템을 구축해서 운영하는 방법이다.사닥다리 시스템이란 CDP career development program에서 리더/관리자(generalist track)과 전문가(specialist track)을 같이 운영하는 방법이다.본인의 성품이나 성격, 발휘할 수 있는 능력 등을 봤을 때 관리자로 성장하는 것이 베스트가 아닌 직원이 많다. 그런 직원이 팀장이 되어 팀을 운영하다가 도저히 안 맞는다하면 다시 전문가 트랙을 타게 하는 것이다. 회사도 본인도 win-win이다.둘째는 공식적으로 성과평가를 통해 관리자를 그만두게 하는 방법이 있다. 이 방법은 미리 성과가 회사가 정한 가이드라인에 미달하면 팀장을 그만두게 할 수있다는 규정 안내가 전제조건이다.세번째는 역량 있는 팀원들이 반복해서 사직의사를 밝히면 그때 회사가 개입해서 문제가 발견되면 관리자를 그만두게 하는 방법이 있다.네번째는 예민한 조직진단 체계를 갖춤으로써 사전에 말 빨 안서는, 무늬만 관리자를 교체하는 방법이다.가장 잘 하는 것이 4번째 방법이다. 이 방법을 흔히 예방조치(preventive activity)라고 한다. 어떤 부서가 잘 굴러가지 않을 때는 리더가 제 역할을 못할 때가 거의 다다. 1:10:100법칙을 원용하지 않더라도 분명 내부 갈등 등의 조짐이 무수히 많이 일어나 ‘ 우리 부서 문제 많아요’ 라고 회사 측에 시그널을 보낸다.곪아 터진 후에 수술 하는 것은 어떤 조직도 가능하다. 이것은 ‘하수’다. 수술하기 전에 약물치료만으로 가능한 것인지? 이것은 ‘중수’다. 더 나아가서 그런 병에 걸리지 않으려면 어떤 운동과 섭생을 해야 하는지 파악하고 실천 하는 것이 ‘상수’이다.'상수'는 어떤 방법으로 미리 알아 차릴까?첫째는 정기적으로 관리자에 대해 360도 피드백을 받는 방법이다. 이는 그 결과의 쓰임이 관리자 개발에 국한되고 있다. 그럼에도 불구하고 평가자가 부하직원도 될 수있다는 제도적 장치가 있어서 관리자들에게 큰 메시지를준다. 특히 덜 성숙한 관리자에게는 더 효과적이다. 덜 성숙한 관리자는 관리자가 된 것 자체가 ‘완장’을 찬 것으로 착각하고 업무를 같이 수행하기 위한 팀원을 파트너가 아니고‘ 부하’라고 인식하기 때문이다.두 번째 방법은 HR이 현업에 밀착한 안테나가 되는 것이다. HR요원을 각 부서별로 window person으로 지정해 각 부서에서 일어나는  조짐을 모아 분석해서 접근한다든지 각종 회사 공식적 비공식적 단, 특히 노조·노사협의회, 외부 블라인드 등에서 흘러나오는 정보를 간과하지 않고  모아 사용하는 방법이다. 첩보가 많이 쌓이면 '정보'가 되는 법이다.셋째로는 퇴직사원 면담을 HR부서에서 따로 실시하는 방법이다. 타사가 좋아서 떠나는 직원들도 있지만 관리자가 싫어서 떠나는 경우가 많다.  이럴 때 퇴사자와 현장관리자가 퇴직면담을 한 내용은 일종의 쓰레기다. HR부서에서 객관적인 퇴직면담을 하면 조짐을 찾을 수 있다.넷째로 이해관계자(stakeholders)들에게 관련부서의 동태(feedbacks)를 주기적으로 파악하는 방법이다. 업무가 고도화되면서 어느 한 부서에서 업무의 A에서 Z까지 다하는 경우는 없어졌다. 어떤 일이든 어느 부서 일이든 다 다른 부서와 얽히고설켜 있다.위 네 가지 방법 모두 조직의 민감성(sensibility)이다.민감성을 잃으면 그 부위부터 곰기 시작한다. 유연성이 확보안되면 조직전체가 굳어 진다.모든 조직의 HR 핫이슈다.  탄핵대상이 되는 리더가 있는 한 그 조직은 성장이 아니라 퇴보로 가는 길이 가깝기 때문이다.